面對這個後疫情時代，變動可以說已經是常態，我們永遠不知道接下來會發生什麼。各國歷經了大失業潮，又隨著復甦而產生大缺工潮。現在疫情仍沒有終點，伴隨而來的卻是通膨風險跟國際地緣政治的危機。
面對這樣的情況，企業在永續發展這個議題，面臨的關鍵挑戰就是人才爭奪戰。尤其在臺灣，隨著半導體領軍的電子業加大對國內投資，人才缺口也對於求職市場產生漣漪。「雇主品牌」也成為兵家必爭的關鍵領域。
然而雇主品牌不單單只是對於潛在求職者的包裝而已，相較於公司本身形象與產品的品牌，雇主品牌是最難經營與維護的，甚至也是許多公司最容易發生公關危機的地方。因為可能一場面試的體驗糟糕，就會被上網爆料。而雇主品牌也十分在乎內外的「一致性」。也就是若是說的與作的不同，很容易就在這樣網路的時代被踢爆。
雇主品牌的根本：塑造員工體驗
而Cheers雜誌舉辦的「跨世代職場調查」體現了Ｚ世代的青年更重視工作與生活的平衡，許多也更加關注自我實踐議題，對於職涯的觀點也與其他世代有很大差異。同時在天下學習主導的2021未來人才調查」中，超過4成4的企業人資長相信，超過20%的職位內涵會被重新定義。
從這些數據，我們看到了幾個趨勢，第一個是未來的組織會是變動的，職場上的工作者所要面對的可能是後疫情下AI與其他影響下的嶄新「未知問題」；再者，是對於職涯想像，網路原生代比起其他世代，更有屬於自己的主見與性格。
因此，想要在人才爭奪戰中嶄露頭角，就必須要開始「以人為本」，由領導管理階層帶動賦能員工的思維，進而達到推動組織內「人才成功」的境界。雇主應該讓員工知道，當你幫公司創造價值時，公司也能使你更有價值；員工也要抱持著，只要公司能讓自身成長，自己也要盡力幫助公司壯大。
賦能自我實踐的員工體驗PEAK法則
而我們可以以下面四個方法，透過協助員工自我實踐，使其在組織內外成功，進而讓他們也能成為組織的雇主品牌大使，從自身體驗感受宣傳，吸引更多人才加入。我把這四個方法的首字縮寫拚為「PEAK巔峰法則」
Purpose 明確宗旨
我過往在輔導許多公司時，都會邀請人資部門先進行員工的調查，了解他們在意的事情。參與過這麼多公司的輔導，發現對於千囍世代來說，工作的意義與價值感，是他們關注的焦點。可以說，工作對於年輕世代來說，不再只是養家活口的目的，更多的是從中找到屬於自己存在的意義與價值。
也因為這樣，一個擁有明確的使命願景的企業，更能吸引到「志同道合」的員工，而這也能增進團隊對於組織的認同，更能因此相信自己再組織的貢獻，能夠因為自身認同組織的願景，而成為自我實踐的一種方法。當前許多的年輕人更期待能活出影響力的職涯。所以要透過組織本身的願景，去賦予工作更高的價值與意義。
而這個宗旨願景，也絕對不能只有單純的「獲利」或者「提高營收」跟「市佔」而已，要從對「股東利益最大化」的舊時代思維，晉級到「為整體人類社群創造價值」。讓在組織工作的本身，員工不只或的薪酬，而是有更高的價值實踐感。
Environment 環境營造
再者，要塑造一個「以人為本」的職場環境。整體的思維要從「人員→業務→財務」三層的思維展開。要先讓組織內的「人才成功」，塑造學習型組織份為，賦能他們擁有能夠解決問題的能力與環境。所謂人才發展的本質就是賦能員工有能力可以在學識、能力跟專業技術上可以應對未來可能的未知問題。
這個環境的塑造就要有賦能的思維，塑造適才適能的成長環境。每個人在學習上都有自己的時區，有人對於實體課程能更好吸收，有人喜歡更自主的遠端線上學習。要提供多樣化的選擇，不要訂死方法跟路徑，避免有些人適應不良、水土不服而無法達到最佳的綜效。
而人才發展不僅僅是常態的內部訓練，它包括了導師計畫、內部教練、線上自學、體適能、領導力等等。好的人才發展計畫要海納百川，創建學習資源目錄，提供員工隨時使用。組織本身也要鼓勵自主學習，透過一些遊戲化獎勵機制讓員工更有動機。使持續學習成為企業文化的一部份，更成為核心價值。並想辦法讓這些思維，能夠有效地深植進入新進員工中。企業讀書會，也會是一個塑造學習組織的好方式。
Association 深化連結
在蓋洛普的「工作投入調查」中，就有一項是詢問「你在工作中有沒有好朋友？」要在組織內創造歸屬感與認同感，人與人的連結其實非常重要。對於百思買(Best Buy)前執行長喬利(H. Joly)而言，把每個人是為獨立的個體，並且尊重多元與包容性；建構安全透明的溝通環境，鼓勵員工展示軟弱跟請求協助，發展有效的團隊動力是很好的方法。
過去工業時代的產業運作模式，力求抹除員工自身的個性，整齊劃一的歸入公司的標準作業流程。然而新的時代，要重視員工的差異性跟獨特性，進而對於多元能夠尊重包容，讓這些不同可以透過各種方式連結。而最重要的，就是建構一個安全可信賴的環境，讓員工能夠表達自我真實看法，乃至於展示軟弱、尋求協助。
這樣的連結可以處近彼此的互助合作，同時讓團隊勇於嘗試，勇於挑戰跟創新，不害怕失敗，也因為彼此緊密的連結，思維格局可以從小我晉升到大我的境界。透過這些相互理解的信任關係，不斷能為組織產生前進的動能。
Knowledge 知識複利
最後，我們要讓知識能夠滾動。要解決問題首先就要有足夠的資源，對於問題來說，已知越多越能面對未知去找到方法。所以組織內部也要有知識的傳承跟創新體系。讓過往的經驗可以流程化、規範化。甚至知識可以在內部進行有效的傳承與放大。讓員工有舞台可以分享自己在各領域的學習心得，也是很好的方式。
然而，知識要被使用才是真正有價值。也就是光是「知道」並沒有意義，要能化為「行動」才行。這樣說起來，學習的本質就是讓自己能夠解決實際的問題。所以也要創造出能讓知識得以實踐的場域。最好的學習方式就是基於解決問題導向的Problem Base Learning。
所以在專案進行中，也要讓同仁在工作之餘，能夠進行知識的吸收，並實踐在日常工作中。這樣能讓員工具體感受到自己的成長，進而產生成就動力，也能夠對於組織更加認同。所以雇主品牌要經營的扎實，人才發展也需要建構好根基。
透過這個我多年在組織內實踐與輔導許多新創企業的PEAK法則，我們可以建構出一個讓員工發揮所長，進而自我實踐，產生強烈認同的組織氛圍。進而那化這份對於組織的喜愛與認同，每個員工都能為公司的雇主品牌大使，讓組織能成為一個由內產生動能的人才吸鐵石。
