「人才成功」4大思維,開創人力資源領域新未來

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相較於過去的「人事」,這十幾年來「人力資源(Human Resource)」(註一)早已成為涉及到員工相關事務部門的主流稱呼,這樣語彙的轉變一定程度也反應出的時代的思維,而在人力資源領域的未來趨勢中,「人才成功」思維是接下來所有企業都需要認識與應用的重要思維

但在討論人才成功以前,我們得先認識人力資源領域的歷史,而這一切最早是從「人事管理(Personnel)」(註二)開始的,從1920年代成為一個明確定義的領域跟部門劃分。當時的人事部門,更多的是關注在「行政的事項與流程,以及檔案的保存」,也就是「事」這件事情。

人才成功的前身:人力資源的緣起

直到 1935年代《瓦格納法案》(註三) 通過促成了工會紛紛成立,到了1940年代與戰後1950年間,人事單位的職能主要聚焦在勞資關係的談判,以及薪酬福力的提升。

再到1970年代後期全球化逐漸開展,生產技術變革,大型企業在大環境下經歷了高強度的競爭淘汰,這些趨勢讓企業更加注重各部門的整體協調與戰略規劃,人力也從過去工業思維下的成本與生產要素轉變成為資源。「人力資源」這樣的用語也躍上檯面。

HR的概念也發展出關注事情與流程的HRM「人力資源管理」(註四)以及關注員工發展的HRD「人力資源發展」。然而,面對後疫情時代以及人工智能的未來發展,隨著人力資源的概念提出也超過50年的光景,這個領域似乎也必須贏來更多的變革。

人才成功的孵化要素:人力資源部的變革挑戰

2014年當代管理學大師瑞姆‧夏藍(Ram Charan)甚至在《哈佛商業評論》中,直言應該人力資源部效能不彰,無法跟上時代趨勢,應該重整分拆。(註五)

很多的討論也提出,事務性的人力資源管理其實面對人工智慧與機器人流程自動化(RPA),有被淘汰的趨勢。許多科技大廠也紛紛將人力資源Human Resource 改稱為其他新用語,以體現其管理的精神與對人資部門的期待。

不同組織對於人力資源部的改革

比如說Google 跟Uber將其稱為 People Operations (人力運營部);Airbnb則以Employee Experience (員工體驗部) ;星巴克則是稱為Partner Resources(夥伴資源部)。

但從根本上,這些名稱的改動雖然蘊含的組織對人力資源部門的期待,但卻也顯得只是換湯不換藥,本質上的內涵還是幾乎與過去的人力資源部門雷同。

人才成功思維的核心:人才與企業的聯盟關係

不過我們能然可以看見,未來的趨勢以人才本身為主體,從被動的服務轉化為主動的協助。

新時代的人才,更多的是與企業的「聯盟關係」,在個體崛起的時代,頂尖的人才勢必在其自身領域擁有很好的「個人品牌」,相較於對公司的認同與效忠,未來的世代更多關注的是自身的職涯進程,以及能在公司獲得什麼。

這時候我們要有的思維,就應該像是《聯盟世代》所論述的,雇主應該讓員工知道:「當你幫公司創造價值時,公司也能使你更有價值」。(註六)

員工也要抱持著:「只要公司能讓自身成長,自己也要盡力幫助公司壯大。」進一步的,讓員工知道:「組織能賦能對方,使其(在就業市場)變得更強手」。

「人才成功」的推薦書:聯盟世代

視員工如供應夥伴,打造正向雇主品牌

而這時候人力資源就要有新的觀念,就是員工已然不是公司的資產跟所有物,更多的是類似於顧問與供應商的性質,雙方是組織與個體的「聯盟關係」。

但不同於一般轉包,權利義務僅於合約上,員工的價值更深刻的是能塑造企業本身的氣氛,好的人才以及其在公司的優良體驗會環環吸引塑造正向循環,建後好的雇主品牌,讓人才源源不絕,就好像顧客的口碑會傳遞出去一樣。

從客戶成功,思考人才成功

這時候我們要代到的新思維,就會是「人才成功(Talent Success)」,這個思維是延伸化用自「客戶成功(Customer Success)」。

客戶成功這個領域的任務,主要再於維繫客戶與公司的長期互動,同時對於新客戶能進行深入的交流,了解需求,確定好的合作共贏模式,為彼此創造利益。「幫助客戶成功」,進而創造組織自身的成功。

而我所提出的人才成功概念,也是這樣的思維脈絡,我們要要建構出一個與「人才」維繫長期關係的管道,對於已經入職的夥伴,深入了解他的需求,提供好的資源賦能,才能使雙方的合作生命週期最大化,達到組織與人才共贏的局面。

而我們提到的「人才」,不只侷限於當前於公司任職的夥伴而已。除了在職同仁,更要觸及經營到已經「畢業」的離職同仁,甚至尚未入職的潛在員工。因此我們也要引入「客戶關係管理(CRM)」的思維,開始經營「人才關係管理(TRM)」。

推薦參考:文策智庫的雇主品牌與人才成功顧問

人才成功 vs 人力資源

模式人才成功人力資源
服務對象市場上所有人才、員工與離職員工潛在員工與員工
追求目標注重全流程體驗優化注重員工績效表現
彼此關係對等聯盟關係上下從屬關係
價值模式賦能員工達到成功,創造雙方效益培訓員工擁有良好表現,以公司利益為主
細部展開人才開發、人才賦能、體驗優化、服務設計、人才關係管理招募甄選、訓練發展、員工關係、薪酬福利

在人才成功部門的設計理念,服務的不只有內部員工,而是面向所有人才,向所有人才介紹推廣組織的優勢。這不只是過去的雇主品牌經營而已,更進一步的要達到關係管理與維護。

簡單的說,我們要有行銷漏斗的概念。

人才成功基本功一:管理未錄取的潛在人力資源

過往的招募流程中,對於未錄取或者通知面試未到者,都沒有特殊的關係管理流程。但其實這些人都是組織擴展中的可以運用的資源。

也就是說,面對那些最終沒有錄取的人員,也要有人才名單的概念進行定期的維護,並且透過電子報或者其他方式定渠投放相關的資訊,讓他了解公司狀況並且持續產生連結。

或許當時階段沒能錄取,只是因為組織編制尚未達到該職位的需求,而長期維護關係,則可以讓這些即便沒有錄取的人,也能成為雇主品牌大使,甚至進而介紹身邊的人,形成綿密的網絡。

甚至可以更進一步定期舉辦各類線下線上的開放日(Open Day)面相這些潛在人的人才,因為當對方投遞履歷,或者達到面試這關時,已經代表對於組織有一定認同,用經營客戶/用戶社群的思維來經營這些人才社群,能有效的擴張組織的人才庫。而對於離職同仁,更不用說要定期的維護關係,分享公司近況,開設校友會,在公司周年慶或者重大活動時邀請參與。

人才成功基本功二:用賦能服務態度對待在職員工

對於在職員工,也要用賦能服務的態度對待,輔導他們能走向自身的成功。其中一大關鍵就是必須要認同其「個人品牌」的建立。在過去國內許多企業是不鼓勵員工下班後從事個人品牌的經營,不鼓勵員工對外演講或舉辦課程。

但這樣保守的思維是與趨勢相互違逆的,因為員工自身好的個人品牌也能加值到企業的雇主品牌。

賦能範例:微星科技

而傳統大廠中,在這方面最為開明的就是微星科技,微星科技雖為有將近40年歷史的老牌大廠,但對於員工自我的經營是抱持著開放且鼓勵的態度。

在微星任職10餘年的工業設計師Bi Lee,不只擔任學校的業界講師授課,本身還有街頭藝人執照,也玩音樂作曲,甚至開設Podcast節目分享工作與生活心得。這些公司不只知情更支持,更將Bi做為微星的代表講師,與TYCIA臺灣青年職涯協會合作開設面向大學生的個人品牌課程。

這樣開放的方式與土壤,無怪乎能夠孵化培育出如 Joeman 這樣的百萬級現象網紅,而這些明星員工以及前員工的名聲,最終又反過來注入加值企業本身的雇主品牌價值。

企業永續發展的新里程:用客戶成功賦能員工、實踐人才成功

簡單的說,新時代的人力資源要走向「人才成功」的新格局與理念,要把過去的「讓員工成為能讓企業獲利的高績效人才」轉化為「企業要協助組織內人才達到自身的成功,以對等聯盟的方式,化用『客戶成功』思維來賦能對方,達到彼此雙贏的境界。」

進一步的說,組織不能只在乎員工在公司內的績效表現,更要在乎他的全人發展,積極的輔助他能成為自己所期待成功的樣子。

從1920年代的人事行政管理到1970年代的人力資源管理,人力資源領域這一百多年的發展,在2020年代,我們需要新時代的「人才成功」思維,走上下一個企業永續發展的新里程。

參考資料

註一:人力資源(Human Resource)

註二:人事管理(Personnel)

註三:瓦格納法案(1935全國勞資關係法)

註四:HRM 人力資源管理

註五:Do Not Split HR – At Least Not Ram Charan’s Way

註六:《聯盟世代》

何則文

暢銷作家、諮詢顧問與知名講師,致力於協助企業中人才培訓與人才成功策略賦能,我們協助組織優化員工體驗,對內建立明確使命願景與價值觀,對外包裝行銷雇主品牌。同時助力企業培育孵化出具有SDGs與ESG視野的永續人才。

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人才成功與雇主品牌專家 何則文
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