後疫情時代，國際政經局勢動盪，各國股市的走勢也向溜滑梯一樣起伏不定。而企業組織遭遇到的不只有大環境的不安，企業的核心——人才，也在這個少子化的時代下顯得稀缺。許多大廠紛紛祭出高薪搶人，但仍不足以解決企業永續運營所面臨的挑戰。
過去的時代，我們會認為企業存在的目的，就如同經濟學家傅利曼所說，是要創造「股東利益的最大化」，但現在這樣的思維已漸漸被摒棄，甚至被認為很危險。
因為當一個組織只在乎自己內部利害關係人的利益時，就可能做出傷害公眾利益的事情。這也是為什麼近年來 CSR 跟 EGS 越來越多企業重視，也成為企業經營的重要指標。
然而，談永續層面，許多企業只是用「漂綠」做作表面工夫，虛應故事而已。真正讓企業可以持續發展，還是要回到企業的本質，也就是它的「初心」。
什麼是企業的初心？
2012 年，電商巨頭亞馬遜以價格優勢及物流便利程度，痛宰實體通路；實體通路比如沃爾瑪，也祭出流血的優惠力拚，讓零售產業整個進入血流成河的戰國時代。
而有一家企業，面對這樣左右巨頭的夾殺，卻拚出一條血路，讓分析師嘖嘖稱奇。它就是美國最大的電子消費產品通路百思買（Best Buy），從被認為可能如同「百視達」般被時代淘汰，到創造奇蹟。而帶領這家公司走出困境，創造新局的關鍵人物則是修伯特．喬利（Hubert Joly）。
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喬利因為在百思買的優異成績，讓一個被認為是傳統組織的企業，透過整頓與降低成本，以願景帶領領導員工走出困局，而被《哈佛商業評論》評選為「全球績效最佳執行長」，也被 Glassdoor 網站評選為「年度員工最佳選擇獎」。而他完成這些的方法，就是靠找回企業初心的「人性魔法」，這些內功心法也在他最新出版的《企業初心》（The Heart of Business）中毫無保留的揭露。
相較於一般通路強打價格戰，喬利帶領的「藍衫計畫」則是以「客戶體驗」為宗旨，以提升效率為主體，取代過往成本縮減的策略。從客戶的角度出發，直接在實體通路的商品上標示「對標電商價格」（競爭對手的價格），讓客戶體驗達到一個極致的感受。
這些做法說實話也不是獨創，但喬利在其中添加的祕密就是「以人為本」，先照顧好員工，讓員工有成就動力，進而使員工的幸福感能夠外溢讓顧客感受到，創造出一個舒適的氛圍。
初心不能忘記，企業的本質在於「人」，只有以人為依歸，才能走萬里路。
——Hubert Joly
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只是加薪，為什麼沒有用？
喬利引述了漢維布爾電腦的執行長迪卡彭崔，提出的「企業三大要務」：人員→業務→財務，闡述了企業唯有成就員工的發展與成功，才能推動客戶有良好體驗，進而促成顧客成為忠實回購者，最終才能導向營利的目標。簡單說，要讓外部的客戶滿意，首先要讓「內部的客戶」也就是員工滿意。
而驅動員工的，不單單只是「錢」體現的福利而已，更多的是意義感與自我實踐的價值。喬利認為，人追求的目標其實都不脫離「幸福」，而錢不過是一切「物質的總和」，如果只能在薪酬福利上提供競爭力，那當其他公司也能滿足時，員工就沒有留下來的動機。喬利認為，人的幸福根本，在於找到「意義感」，而一個好的企業，應該要協助員工成就屬於自己的成功，才會更認同企業組織，而願意為其奮戰。
相較於獲利，企業必須要有一個核心的價值，那個可以驅動企業前進的根本動機，也就是「宗旨」。這樣才能在利益之前，有明確的價值判斷標準，領導者與第一線夥伴才能有共同的目標前進。圖／Shutterstock
這過程就須要找到「宗旨」（Purpose），這個宗旨不用很偉大，不用到想要改變世界什麼的，而是單單知道「什麼能夠驅動自己前進」。它可以是很簡單的「想要給家中的老奶奶幸福的生活」、或者「協助團隊中的夥伴成長達到自己目標」等等。鼓勵每個人思考，「什麼東西驅動你前進？」了解自己為何而戰，讓喬利帶領的員工們更深刻找到自己工作的動力與意義。
為什麼不該追求成為「市場第一」？
在這本書中，喬利也分享了其他觀點。例如許多組織都在追求「完美」，想在市場中稱霸成為第一，但他反而認為這是一種固定型思維。因為假設真的成功成為第一，那接下來不就只有退步的份了？所以喬利提出，一個好的執行長，應該不與他人競爭，而是與自己競爭，讓每天都超越過去的自己，「不當第一名，而是努力成為更好的自己」。
而要提升到這樣的格局，就須要擺脫股東至上跟利益至上的思維。如果只考量到公司內部利害關係人的利益，就可能忽視對於公眾乃至於地球永續的議題，反而對「大我」有害。因此喬利提出，企業如果只追求獲利，那是非常危險的事情，不只可能導致員工跟顧客反感，更可能對組織內部所有人的身心發展有害。
所以喬利認為，新時代的領導應該以「宗旨型」為依歸，要有一個崇高的宗旨，這個宗旨會願意讓員工認同，進而跟隨與一齊同心守護，最終顧客也會退此深感共鳴。宗旨就如同北極星一般，指引著企業的方向。簡而言之，企業不能只思考自身的利益，而是要思考企業的存在，能為人類全體社群帶來怎樣的價值與意義？
好的領導者，不用當「英雄」
有了這樣崇高的宗旨以後，格局就會放大，開始會照顧「內部外部所有利害關係人」，並從過去的競爭心態，轉而思考可以怎樣跟供應商，乃至於同領域的競爭對手透過合作，讓人類社群獲益、共創價值。而這樣的思維最終都要「以人為本」，思考怎樣可以更好的服務「人群」，而不是「組織」。這個人就包含了內部的「員工」以及「社區」。
「一個夢想、一個團隊，成就改變」（One Dream, One Team, Be the change.）是喬利認為願景宗旨型組織的最好註解。喬利擔任百思買的執行長時，面對衰隊的營收，他總是把裁員當成最後的手段，因為他認為組織的根本核心就是在於「人」，少了人就成不了事情。而團隊必須要有共同的夢想跟願景，願意為了帶來改變而奮戰。
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他認為，一個好的領導人不須要成為「超級英雄」，不用當那種一夫當關，萬夫莫敵的大將。而是要描繪願景，讓員工可以望梅止渴，對未來充滿前景的期待，找到驅動員工的動力。而最好的方法就是建立開放透明的溝通環境，給予尊重、信任以及授權。
「不是要求員工為組織犧牲奉獻，而是思考自己如何能成就員工成為更好的人」可以說是喬利在領導的核心思維了。他認為，領導者也是人，應該要勇敢表現出脆弱一面，以價值為驅動力。最重要的是，不是只是服務股東或者上級，而是成就團隊的每個人。
在喬利的這本《企業初心》中，我看到了一個全球商學院模範教案的主人公，怎樣深度思考企業存在的意義，與能讓願景成真的方法。這本書我相信會成為這個時代關鍵的商管書籍，值得每一個領導人細細品味。
推薦書籍：《企業初心：未來企業的新領導準則》
圖／天下文化 提供
