《企業初心》:擁有宗旨與願景的公司,才能獲得人才青睞

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後疫情時代,國際政經局勢動盪,各國股市的走勢也向溜滑梯一樣起伏不定。而企業組織遭遇到的不只有大環境的不安,企業的核心——人才,也在這個少子化的時代下顯得稀缺。許多大廠紛紛祭出高薪搶人,但仍不足以解決企業永續運營所面臨的挑戰。

過去的時代,我們會認為企業存在的目的,就如同經濟學家傅利曼所說,是要創造「股東利益的最大化」,但現在這樣的思維已漸漸被摒棄,甚至被認為很危險。

因為當一個組織只在乎自己內部利害關係人的利益時,就可能做出傷害公眾利益的事情。這也是為什麼近年來 CSR 跟 EGS 越來越多企業重視,也成為企業經營的重要指標。

然而,談永續層面,許多企業只是用「漂綠」做作表面工夫,虛應故事而已。真正讓企業可以持續發展,還是要回到企業的本質,也就是它的「初心」。

什麼是企業的初心?

2012 年,電商巨頭亞馬遜以價格優勢及物流便利程度,痛宰實體通路;實體通路比如沃爾瑪,也祭出流血的優惠力拚,讓零售產業整個進入血流成河的戰國時代。

而有一家企業,面對這樣左右巨頭的夾殺,卻拚出一條血路,讓分析師嘖嘖稱奇。它就是美國最大的電子消費產品通路百思買(Best Buy),從被認為可能如同「百視達」般被時代淘汰,到創造奇蹟。而帶領這家公司走出困境,創造新局的關鍵人物則是修伯特.喬利(Hubert Joly)。

圖/Shutterstock

喬利因為在百思買的優異成績,讓一個被認為是傳統組織的企業,透過整頓與降低成本,以願景帶領領導員工走出困局,而被《哈佛商業評論》評選為「全球績效最佳執行長」,也被 Glassdoor 網站評選為「年度員工最佳選擇獎」。而他完成這些的方法,就是靠找回企業初心的「人性魔法」,這些內功心法也在他最新出版的《企業初心》(The Heart of Business)中毫無保留的揭露。

相較於一般通路強打價格戰,喬利帶領的「藍衫計畫」則是以「客戶體驗」為宗旨,以提升效率為主體,取代過往成本縮減的策略。從客戶的角度出發,直接在實體通路的商品上標示「對標電商價格」(競爭對手的價格),讓客戶體驗達到一個極致的感受。

這些做法說實話也不是獨創,但喬利在其中添加的祕密就是「以人為本」,先照顧好員工,讓員工有成就動力,進而使員工的幸福感能夠外溢讓顧客感受到,創造出一個舒適的氛圍。

初心不能忘記,企業的本質在於「人」,只有以人為依歸,才能走萬里路。

——Hubert Joly

圖/Shutterstock

只是加薪,為什麼沒有用?

喬利引述了漢維布爾電腦的執行長迪卡彭崔,提出的「企業三大要務」:人員→業務→財務,闡述了企業唯有成就員工的發展與成功,才能推動客戶有良好體驗,進而促成顧客成為忠實回購者,最終才能導向營利的目標。簡單說,要讓外部的客戶滿意,首先要讓「內部的客戶」也就是員工滿意。

而驅動員工的,不單單只是「錢」體現的福利而已,更多的是意義感與自我實踐的價值。喬利認為,人追求的目標其實都不脫離「幸福」,而錢不過是一切「物質的總和」,如果只能在薪酬福利上提供競爭力,那當其他公司也能滿足時,員工就沒有留下來的動機。喬利認為,人的幸福根本,在於找到「意義感」,而一個好的企業,應該要協助員工成就屬於自己的成功,才會更認同企業組織,而願意為其奮戰。

相較於獲利,企業必須要有一個核心的價值,那個可以驅動企業前進的根本動機,也就是「宗旨」。這樣才能在利益之前,有明確的價值判斷標準,領導者與第一線夥伴才能有共同的目標前進。圖/Shutterstock

這過程就須要找到「宗旨」(Purpose),這個宗旨不用很偉大,不用到想要改變世界什麼的,而是單單知道「什麼能夠驅動自己前進」。它可以是很簡單的「想要給家中的老奶奶幸福的生活」、或者「協助團隊中的夥伴成長達到自己目標」等等。鼓勵每個人思考,「什麼東西驅動你前進?」了解自己為何而戰,讓喬利帶領的員工們更深刻找到自己工作的動力與意義。

為什麼不該追求成為「市場第一」?

在這本書中,喬利也分享了其他觀點。例如許多組織都在追求「完美」,想在市場中稱霸成為第一,但他反而認為這是一種固定型思維。因為假設真的成功成為第一,那接下來不就只有退步的份了?所以喬利提出,一個好的執行長,應該不與他人競爭,而是與自己競爭,讓每天都超越過去的自己,「不當第一名,而是努力成為更好的自己」。

而要提升到這樣的格局,就須要擺脫股東至上跟利益至上的思維。如果只考量到公司內部利害關係人的利益,就可能忽視對於公眾乃至於地球永續的議題,反而對「大我」有害。因此喬利提出,企業如果只追求獲利,那是非常危險的事情,不只可能導致員工跟顧客反感,更可能對組織內部所有人的身心發展有害。

所以喬利認為,新時代的領導應該以「宗旨型」為依歸,要有一個崇高的宗旨,這個宗旨會願意讓員工認同,進而跟隨與一齊同心守護,最終顧客也會退此深感共鳴。宗旨就如同北極星一般,指引著企業的方向。簡而言之,企業不能只思考自身的利益,而是要思考企業的存在,能為人類全體社群帶來怎樣的價值與意義?

好的領導者,不用當「英雄」

有了這樣崇高的宗旨以後,格局就會放大,開始會照顧「內部外部所有利害關係人」,並從過去的競爭心態,轉而思考可以怎樣跟供應商,乃至於同領域的競爭對手透過合作,讓人類社群獲益、共創價值。而這樣的思維最終都要「以人為本」,思考怎樣可以更好的服務「人群」,而不是「組織」。這個人就包含了內部的「員工」以及「社區」。

「一個夢想、一個團隊,成就改變」(One Dream, One Team, Be the change.)是喬利認為願景宗旨型組織的最好註解。喬利擔任百思買的執行長時,面對衰隊的營收,他總是把裁員當成最後的手段,因為他認為組織的根本核心就是在於「人」,少了人就成不了事情。而團隊必須要有共同的夢想跟願景,願意為了帶來改變而奮戰。

圖/Shutterstock

他認為,一個好的領導人不須要成為「超級英雄」,不用當那種一夫當關,萬夫莫敵的大將。而是要描繪願景,讓員工可以望梅止渴,對未來充滿前景的期待,找到驅動員工的動力。而最好的方法就是建立開放透明的溝通環境,給予尊重、信任以及授權。

「不是要求員工為組織犧牲奉獻,而是思考自己如何能成就員工成為更好的人」可以說是喬利在領導的核心思維了。他認為,領導者也是人,應該要勇敢表現出脆弱一面,以價值為驅動力。最重要的是,不是只是服務股東或者上級,而是成就團隊的每個人。

在喬利的這本《企業初心》中,我看到了一個全球商學院模範教案的主人公,怎樣深度思考企業存在的意義,與能讓願景成真的方法。這本書我相信會成為這個時代關鍵的商管書籍,值得每一個領導人細細品味。

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圖/天下文化 提供

何則文

暢銷作家、諮詢顧問與知名講師,致力於協助企業中人才培訓與人才成功策略賦能,我們協助組織優化員工體驗,對內建立明確使命願景與價值觀,對外包裝行銷雇主品牌。同時助力企業培育孵化出具有SDGs與ESG視野的永續人才。

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